1. 交渉‥相互に譲歩してよりよい合意を目指すこと ＊説得‥理由を納得させること

　2. 交渉とは問題解決プロセスである ＊よい交渉者はよい問題解決者

　3. 最初に“ふっかける”必要がある →こちらが譲歩する余地を残すのが重要

　4. 交渉は双方の第一案の中間で合意されやすい ＊最初の提案が目安になるので重要

　5. 相手の最初の提案にイエスというのは不利 ＊相手には譲歩の余地があることが多い

　6. 手持ちの情報が少なければ最初は相手に提案させるほうがよい

　7. 譲歩するときは必ず見返り（対価）を得るようにする

　8. 質問は交渉を動かすコミュニケーション ＊相手は自分の発言（答え）に説得される

　9. 交渉決裂の際の最善策（BATNA）を決めておく
　　＊BATNA=Best Alternative to a Negotiated Agreement

　10. BATNA は交渉の外にある選択肢⇔ボトムラインは交渉の中での受け入れ可能な最低条件

　11. 強い BATNA があれば交渉は有利に運べる

　12. 優れたストーリーを提示できれば交渉は有利に運べる

　13. 自分側の条件、相手側の条件を整理する ＊情報量が多いほど交渉は有利

　14. 交渉では相手のメンツをつぶさないことが大事 →最後の最後で悩む相手のために小さな譲歩を用意するのは有効

　15. 双方の成果がより大きくなるのが良い交渉

　税務では、金銭以外のモノや権利などを享受した場合、「経済的利益」とみなすことが多いです。例えば、物品を贈られたり低額で譲られた場合、モノやサービスを無償や低額で貸与された場合、債務の免除や借金の肩代わりをしてもらった場合などは経済的利益を受けたものとみなされます。従業員のためを思って使った費用が経済的利益をみなされると従業員に給与を支給したのと同じことになってしまうのです。経済的利益を受けた従業員はその金額に対応する所得税が課されるのです。

　しかし、次のような費用については一定の基準を満たすと非課税の経済的利益として扱われ、所得税がかかりません。非課税の経済的利益とみなされるためには役員など一部の社員だけが享受するようなものであってはいけません。すべての社員に公平に与えられるものであることが必要です。一部の役員だけが旅行に出かけたり、スポーツジムに通うなどすると非課税の要件を満たさないことになります。

　ある企業から「年末に従業員全員に商品券を配りたい」という相談を受けたことがあります。「構いませんが、その商品券の金額を年末のお給料に加算して所得税を徴収してください」と申し上げたところ、「なぜだ。おかしいではないか。これは給料ではなく“お疲れ様でした”という感謝の気持ちなのだ」と言われました。

　そうした「感謝」をしていけないわけではありません。その感謝には「経済的利益」が伴いますから、その金額分はお給料とみなすというルールになっているだけなのです。税務では「商品券を配る」ことと「特別手当を支払う」ことは所得が増えるという点で同じ意味のものとされています。

　トヨタ生産方式を一言でまとめると「ムリ・ムラ・ムダ」の排除です。そして、最も基本となるのがムダをなくすことです。前回は７つのムダ（加工・在庫・作りすぎ・手待ち・動作・運搬・不良；“飾って豆腐”）について説明しました。そして、作りすぎが最も問題であることを見てきました。今回は、「ムラ」について説明したいと思います。

　仕事には忙しい日があったり、比較的暇な日があったりするものです。忙しい日に合わせて人員・設備の体制を整えると暇な日には稼働率が低くなってしまいます。逆に、少ない人員・設備の体制でスト忙しい日には仕事が回らなくなってしまいます。ムラとは目的に対して手段が大きすぎたり、小さすぎたりする状態といえます。いろいろなものがバラついている状況がムラになります。

　たとえば、ムラを四つの視点から考えることもできます。

　Man ： 技能のバラつき

　Machine ： 設備の性能のバラつき・ボトルネック

　Material ： 材料・部品のバラつき

　Method ： 方法のバラつき

　特に仕事量のバラつきをなくすことを「平準化」といいます。特定の人、設備、時期に作業が集中してしまう状況は不効率や不具合などさまざまな問題のタネになります。そして平準化においてポイントとなるのが「多能工化」です。カンタンに言うといろいろな仕事ができる人を増やすということです。仕事はできる人に集中しがちです。すると特定の人はとても忙しいのにその他の人は手が空いているといった状況が生まれます。これでは全体の成果は大きくなりません。

　トヨタ生産方式では多能工化が重視されています。一人が一つの業務しかこなせないようですとムラが生じます。しかし、一人が複数の仕事をこなせる能力があれば人の配置を柔軟に行えます。忙しいエリアに多くの人員を割り当てることが可能になるのです。最近では多能工化の方法がサービス業などにも取り入れられています。

　たとえば旅館業には主にフロント業務、客室業務、厨房業務、レストラン業務の四つがありますが、それぞれの業務の集中する時間帯が異なります。星野リゾートでは従業員に四つの業務すべてをこなせるようにすること、つまり多能工化することで生産性を大幅に引き上げることに成功しました。働く人の拘束時間も大幅に減り、顧客サービスもより充実するようになったそうです。流通業のヤオコーやクイーンズ伊勢丹なども多能工化により一人がレジ、総菜づくり、品出しの複数業務を行うようにしたところやはり生産性が劇的に改善したとのことです。

　多能工化を実現するカギが「標準化」です。仕事を誰にでもできるような手順に改め、それを共有することで誰が担当しても同じ仕事の品質になるようにするのです。標準化に取り組むと最初はかえって効率が落ちますが、長い目で見ると組織全体の成果が大きくなるのです。標準化はムダをなくすこととも深く関係しています。ムダをなくすこと、平準化や標準化は言われてみれば当たり前の話ですが、なかなか意識的には行われていないものです。「言うは易く行うは難し」というテーマです。

　産業のソフト化が進む中で製造業のノウハウにあまり関心が集まらなくなったように思います。しかし、トヨタ生産方式は製造現場のみならず、サービス業やホワイトカラーの仕事にも適用されるようになっています。そこで、改めてトヨタ生産方式の強みについて整理したいと思います。

　トヨタ生産方式を一言でまとめると「ムリ・ムラ・ムダ」の排除です。そして、最も基本となるのがムダをなくすことです。トヨタではムダには次の 7 種類があるとされています。

　これらは製造業のみならず、あらゆる業種の現場でのムダを考えるうえで大切です。７つもあると覚えるのは大変ですが、それぞれの頭文字を並べると「か（加工）・ざ（在庫）・つ（作りすぎ）・て（手待ち）・ど（動作）・う（運搬）・ふ（不良）」、つまり『飾って豆腐』となりますから、ぐっと覚えやすいでしょう。

　では、７つあるムダのうちで最大のムダは何でしょうか？この質問をすると、「不良」か「在庫」というお答えが多くあります。現場の方たちにとって最も目につきやすいムダがこの二つなのだということかもしれません。しかし、根本的な問題となるのは「作りすぎ」のムダなのです。

　「作りすぎ」とはせっかく作ったものが売れていない状態です。売れていなければ成果はありません。しかも、作り終えるまでに多くの資源・努力がつぎ込まれています。これらのすべてが価値を生んでいない状態こそが「作りすぎ」なのです。ですから、トヨタは「売れた分だけ作る」という考え方を徹底しているのです。

　また、「作りすぎ」では加工、在庫、運搬のムダが生じます。売れない分を加工、在庫、運搬したことになるからです。しかも、見かけ上は忙しいため、本来、手待ちである状態も隠されてしまいます。いらないもの、成果にならない仕事をすることほどムダなことはありません。

　この考え方は、新製品開発にも当てはまります。「こんな製品を出せばきっと売れるはずだ」と考え、大量に生産し大々的に売り出したものが全く売れないことはよくありますが、これも「作りすぎ」のムダの一種と考えられます。ドラッカーは、それを「間違った仕事を見事にやり遂げる」と表現しています。

　7 つのムダ、特に作りすぎのムダの視点は、仕事の成果が何かを問う姿勢です。仕事は常に最終的な成果に結びつけて行うべきなのです。

　ビジネスとは、単純に言えば資金を投入して利益を得る活動です。ですからコストとリターンという言い方がよく使われます。「これだけの資金を投入した結果、期末の利益はこれだけになった」といった表現はコストとリターンの考え方を反映しています。

　コスト管理の基本となる考え方がコストとリターンです。「これこれの金額（コスト）を使った結果、これだけの見返り（リターン）があった」とか、「業績（リターン）が思わしくないのでコスト削減に取り組もう」といった表現は、仕事の場面で頻繁に使われています。

　また、経営環境の不確実性が高まったため、コストの代わりにリスクという言葉もよくつかわれています。資金の投入にはリスク（危険）が伴います。もし、リスクが高いのであれば、望まれる利益（リターン）はそれなりに大きな金額でなければなりません。逆にリスクが低ければ見返り（リターン）が低くてもその確実性が魅力になります。

　このようにビジネスの世界では、「コストとリターン」、「リスクとリターン」といった考え方が浸透しているのです。

　しかし、世の中の変化がさらに加速したことで、社会が企業に期待する役割はどんどん大きくなっています。CSR、SDGs、ESG投資といったような言葉が日常的に聞かれることになったことは、その表れです。そこで、最近、重要になったのが「インパクト」という視点です。

　米国の新自由主義的なビジネス社会では社会的責任を果たすために資金や労力を使うことは株主利益に反する行為だとずっと考えられていました。「社会に還元するよりも株主に還元せよ」というわけです。

　ところが、企業活動によって公害が発生したり、自然破壊が進んだり、人権侵害が生じたりといった事案が増えるにしたがって、「企業は社会的な責任を果たしていない」という批判が起きるようになりました。その結果、企業には社会に対して与えたインパクト（影響）を説明する責任があるとされ、悪影響を減らし好影響を大きくすることが求められるようになったのです。

　日本では2022年4月以降、東証プライム市場（旧・東証一部）上場企業には国際的なガイドラインに基づいて気候変動への取り組みを説明する義務が課されています。それが下請け企業にも波及してカーボンニュートラルへの取り組みが求められているのです。さらにそれが今後、生物多様性についても求められると思われます。企業は自社の活動が及ぼすインパクトについての説明が求められているのです。

　かといって営利企業がリターンを無視してボランティア活動にはげむことはできません。しかし、社会的責任を無視して企業活動を行うわけにはいきません。企業にはリターンとインパクトとの間でうまくバランスをとることが求められています。

　たとえばサントリーは製品作りに大量の天然水を使用しています。そのため、自社の水使用量に相当する水源地の森林保全活動を行っています。その結果、「サントリーは社会に好影響（インパクト）を与える会社」という印象を与えています。それとは反対に、社会に対する不誠実な行動が明らかとなって評判を落とす企業も続出しています。もはやインパクトを無視してはビジネスが成り立たない時代に入ったといえます。