日経新聞などを見ていると、最近、SDGｓのフォーラムなどが多数開催されるようになりました。SDGｓはCSRの最新版という理解が一般的かもしれません。

私は2004年からCSRに関心を持ち、コツコツ調べてきましたがSDGｓとCSRの間に断層があると感じています。動向の背後に大きな力学上の変化を感じます。ESG投資という上場企業の株主（特に機関投資家）に対する新しい受託者責任のあり方の登場が大きくかかわっているという印象です。根本にあるのは短期利益から長期的利益への関心の変化です。

2003年は日本の「CSR元年」と呼ばれた年でした。単純にこの年に日経新聞記事でCSRという単語が前年までの10倍近く紙面をにぎわすようになったためです。

私は2004年ぐらいから各企業から出されるＣＳＲ報告書も取り寄せたりしていましたが、その内容はほぼほぼ「環境報告書」でした。企業の広報やIR担当者などが外部の広告会社と相談しながら作成していたようで、どの会社の報告書も型にはまったものでした。

当時のビジネス社会ではCSR意識が高まりませんでしたので、CSR報告書を欲しいという人が少なく、一個人である私が企業に頼むとどの企業も喜んで資料一式を郵送してくれたものです。50社分ぐらい集めましたが、それだけで大きな段ボール箱がいっぱいになりました。

当時のCSRが一般のビジネスマンの興味をひかなかった理由はただ一つ、「儲からない」からです。「善意で飯は食えない」ということです。

実は日本はCSRについては海外とちょっと違った歩み方をしてきました。90年代に環境省が環境報告書作成のガイドラインを出したため、それに則って報告書を作成し、IR関連資料として公表する流れになりました。

しかし、企業の経営者からすればCSRは単なるコストなので、ほぼほぼCSR部門に丸投げされ、稼ぐ部門からは突き上げられるという愚痴をCSR部門の人から聞く機会もありました。社内におけるそうした不遇の状況もあり、「CSRなんかに興味を持つ奇特な人」であった私に各社が喜んで資料を送ってくれたのだと思います。

2000年代にはＳＲＩ（社会責任投資）というプチブームもあったのですが、結局「儲からない」という理由であだ花に終わりました。その後、10年以上、日本のCSRは「儲からない」⇔「社会貢献」という対立軸で停滞し続けました。

実は欧米では2000年代半ばからESG（環境・社会・ガバナンス）という考え方が登場し、「グローバル企業が長期的に存続しようとするなら100年後にも地球が健全に存在していなければならない」という株主に対する受託者責任の内容の変化が起きていました。

年金基金などの機関投資家は短期の企業利益を上げることよりも、長期的な安定収益をハッキリ志向するようになり、経営者の短期的な利益志向にもはっきりクギを刺す流れが出てきました。

ポイントは長期的な利益が関心の中心であり、「地球社会の一員として立派に振る舞う」ことが主目的ではないということです。ですから、新自由主義的なフリードマンの経済理論、効率的市場仮説やポートフォリオ理論などのファイナンス理論とは全く異なる視点による投資行動が注目されるようになりました。あくまでも新たな収益獲得の物の見方という位置づけが強いわけです。

そして、大きな転換点となったのがリーマンショックで、日本の大手企業の多くが経費削減に集中する一方、欧米のグローバル企業は「長期的な将来に儲けを出すための必須の投資活動」としてCSRを位置づけて取り組みを強化していました。つまり、CSRが民間主導の側面を強めたわけです。その一つの区切り目がSDGｓです。

SDGｓは2015年に発表されましたが、日本の企業はほとんど反応しませんでした。後日、国が言い出し、経団連もガバナンスコードを改定するなどして、その様子を見た企業が「なんだかわからないけれど大変だ」という感じでいきなり注目を浴びたという背景があります。

SDGｓの本質はこまごまとしたガイドラインの解釈にあるのではなく、その背後での起業、機関投資家、NGO、国際組織、国家の力学の変化にあります。その力学の理解がないままに、社会貢献を前面に出すのは本末転倒で、本質的には超長期における自社の利益創出モデルの外部発信と考えるべきかと思います。

中小企業に関しては大手企業のサプライチェーンの中でのコンプライアンス問題として位置づける必要があります。2000年代にISO14001が流行した背景には、大企業はサプライチェーンで生じた害悪に対する責任をがあるという物の見方の転換があったためです。協力会社の環境破壊の責任は大企業にあり、大企業はISOという認証をもらうことで、CSR上のアリバイを作ろうとしたのです。

ISO14001がCSRのアリバイ作りに人気が出たのと同様に、ブラック企業問題に対してホワイト企業認証が、同じようにSDGｓのも認証の動きが出ています。しかし、これらの認証取得がそれらについての優等生企業であることは意味していません。日本企業は特にこのアリバイのための認証取得を好む傾向がありますが、それは結局、本質が理解できていないため肩書に頼ろうとしているということなのだと思います。

新たな物の見方の登場した背景の力学を理解すれば、どう振る舞うべきかが見えてくるように思います。うっかりすると2004年頃に企業のCSR報告書のように、型にはまった実質的な内容の乏しい単なるアリバイ作りの取り組みになる予感がしています。

　トラブルなどに関連して「苦情」と「クレーム」という言葉あります。どちらも同じような意味だと思われがちですが、実は「苦情」と「クレーム」では意味が違います。その違いは英語にするとよくわかります。

「苦情」（complaint）とは相手に対して不平や不満を表明することです。これに対し、「クレーム」（claim）とは自らの権利を主張して損害賠償などを含めて何らかの対応を相手に要求することです。この二つの意味の違いを理解しておくと、仕事の管理の仕方が違ってきます。

　不平・不満を感じることは誰にでもあります。しかし、それが内心に留まる限り外部から知ることはできません。不平・不満は外部に表明されて初めて知ることができるのです。このように外部に表明された不平や不満が「苦情」なのです。ですから「苦情」がないからといって不平・不満がないとはいえません。

　不平や不満をハッキリと口にする人ばかりではありません。普段はほがらかな常連客が、今日に限ってムスッとしていたとします。その態度はもしかすると内心の不満の表れ、つまり「苦情」なのかもしれないのです。ビジネスでは口では明確に表明されないこのような「苦情」が重要な意味を持ちます。こうした微妙な「苦情」を放置すると、後々大きなトラブルに発展することもあります。

　「クレーム」とは「苦情」の段階を超えて不満がトラブル化した状態です。相手から何らかの要求を突き付けられ、それに対する対応を迫られている状態が「クレーム」です。「クレーム」を受けた場合、何らかの行動が必要になります。それに手間や費用がかかります。場合によってはビジネスそのものに大きな影響が出る可能性もあるのです。

　つまり、内心の不満よりは「苦情」が、「苦情」よりも「クレーム」がより深刻です。そして、「クレーム」を防ぐには「苦情」の段階で食い止めること、さらにはっきり口にされた「苦情」を減らすには表情や態度などからうかがえるかすかな「苦情」を察知することが大切です。「クレーム」を受けることの少ない人、会社は常日頃からかすかな「苦情」に注意を払っているものです。

　ドラッカーは「良い工場は静かで退屈だ」と述べています。すべてが予測され、手順やルールがしっかり守られているため問題が起きないということです。しかし、どれほどしっかりとした管理が行われていても、「苦情」や「クレーム」をゼロにすることは難しいものです。状況は常に変化していますから、従来のやり方ではうまくいかなくなることがあるからです。また、想定外の事態が起きることもありえます。

　しかし、「苦情」と「クレーム」を意識して使い分け、「苦情」＝外部に表れた不満、「クレーム」＝要求を伴う不満と区別するとリスクマネジメントがしやすくなります。そして、わずかな「苦情」を見つけ、対処することを習慣化すれば、より大きな「苦情」、「クレーム」を防ぐことができるのです。「クレーム」をゼロにするためには、かすかな「苦情」の段階で発見し、解決することが大切です。