新型コロナの爆発的広がりの中でテレワークの導入が一気に進みました。しかし、多くの企業から聞かれるのは「テレワークによって生産性が低下した」という感想です。

これは、学生時代の勉強を考えてみるとよくわかります。自宅で一人で勉強するとはかどらないため図書館や自習室に通う人が多いのです。学生時代の勉強と在宅ワークは似ている点が多いのです。したがってハイブリッドワークライフのカギを握るのは在宅ワークにおける生産性向上になります。

受験生のモチベーションは、その受験勉強の先にあるもの、つまり志望校への合格、ひいては自分の将来についてのビジョンと密接に関係しています。単に静かな場所に移動すれば勉強に対するやる気が出るというわけではありません。本質的には、その勉強が何につながるのかが問題になるわけです。

受験の場合、入試合格という長期目標に対して今日の過ごし方の目標設定を行うことになります。「今日、図書館で数学のテキストを10ページ、英文解釈の問題を3問解こう」というプログラムは、明日の勉強、今週の勉強、今月の勉強、そして最終的な目標である受験から割り出し、実行しようとするものです。

ところが、実際に勉強し始めると集中できず、「今日はやる気が出ないな。数学は３ページぐらいでいいや」という感じになったりします。つまり、生産性が低下したのです。この繰り返しによって第一志望に合格する実力が身につかず、志望校のランクを下げざるを得なくなったりするのです。

ビジネスパーソンのテレワークにも同じ問題が付きまとっています。やるべき仕事に向かうように督促される環境において、いかにして意欲を持ち、実際の行動につなげられるかが問われるわけです。

テレワークには学生時代の受験勉強と同様の主体性が問われるのです。仕事に対する主体性はハイブリッドワークの重要な論点なのです。

次回は、この問題についてのアプローチを考えてみたいと思います。

日経ビジネス2020年12月21号では企業の謝罪のあり方が特集されていました。
その中に、商船三井、東証のトラブル対応の事例がありました。

商船三井はモーリシャス沖の船舶事故での原油流出問題について、法的責任はない（責任は船主にある）が、社会的責任の観点から対策費10億円を拠出、20人の社員を現地に派遣し、モーリシャス政府から感謝されたという事例です。

東証のケースは、10月に起きたシステムダウンの際、当日中に謝罪会見を行い全面的に責任を認めた姿勢が好意的な反応を呼んだというものでした。実は東証は2005年にも同様の事故を起こしていたのですが、当時の記者会見では「責任はシステムを作ったベンダーにある」と主張して世間の怒りを招いた経験がありました。その反省から会見のあり方を変えたわけです。

記事では、SDGsの時代の謝罪の良い例であるとの締めくくりをしています。要するに法的責任と社会的責任は違うという結論です。

実は、これは古くて新しい問題です。CSR元年と言われた2003年頃にはCSR専門家の間では常識化していた「コンプライアンスとは法令遵守ではなく法令『等』遵守であり、その『等』には社会常識が含まれる」という原則です。
当時、外注先に起因する問題についてナイキは責任はないと主張し大炎上しました（ナイキ・スウェットショップ事件）。

それに対し、ソニーは自社の責任を全面的に認めたことからヨーロッパでの評価を高め、CSRのリーダー企業という評判を勝ち得ました（ソニー・プレイステーション事件）。

下のスライドは14、5年ぐらい前に私がCSRの原則についてプレゼンした際の資料です。

日経ビジネスの記事では、今や古典となったこの二つのケースに触れられていませんが、法的責任と社会的責任の違いを明確に意識することがSDGsの第一歩になることは変わりありません。

現代社会では「評判」のもたらす経済的影響力が大きく、それがリスクマネジメントの中心になります。これを「レピュテーション・リスク」といいます。
レピュテーション・リスクの特徴は、いくら正しいことを行っているつもりでも、それが正しく伝わらなければ経済的に大きなダメージになる恐れがあるということです。
SDGsにはレピュテーション・リスクの一環という側面があり、「世間からはどう見えるか」という視点が重要になります。

　知識労働と肉体労働との違いにいち早く注目したのはドラッカーでした。肉体労働（マニュアルワーク）がいわゆる「9時から5時まで」といったタイプの仕事であるのに対し、知識労働は仕事の成果で評価される仕事です。肉体労働では仕事のプロセスの管理が重要ですが、知識労働では成果管理が重要になります。

　しかし、今では純粋な肉体労働、知識労働は少なくなっています。一人の労働者が肉体労働と知識労働の両方をこなすようになったのです。ドラッカーは、肉体労働と知識労働の両方を行っている労働者を「テクノロジスト」と呼びました。そして、先進国ではこのテクノロジストの仕事の生産性を高めることが重要な課題だと主張したのです。ドラッカーの主張は時代をはるかに先取りするものだったのです。

　ドラッカーは例えば外科医はテクノロジストであると述べています。外科医の主な仕事を診断と手術に分けた場合、診断は知識労働に当たるといいます。しかし、手術は肉体労働だというのです。診断は仕事のゴールを明確に定義するために専門知識を使います。病状を観察し、どのような治療を行うかを決める仕事なのです。

　これに対して手術は具体的な計画に基づき明確な手順を一つ一つ実行する仕事です。とても高度な専門知識に支えられてはいますが、本質的には肉体労働なのだというのです。ドラッカーは、この二つのタイプの仕事は分けて、それぞれの仕事特有の原理に従って管理したほうが良いと主張したのです。

　ハイブリッドワークでもテクノロジストの仕事の生産性向上は大きな目標となります。現在ではオンラインでの仕事の方法が模索されていますが、その場合、肉体労働（マニュアルワーク）と知識労働とを区別することが一つのポイントになります。特に、知識労働の最終的な成果をどれだけ具体的に定義できるかが生産性に大きな影響をもたらすことでしょう。

　しかし、肉体労働（マニュアルワーク）の生産性向上も重要です。上司や同僚の集まる職場に出向かない場合、能率が落ちがちになるというデータも出始めています。こうした仕事は量で判断されるものではありますが、その生産性については、環境変化や心理面での影響が視野に入れられることになるでしょう。おそらくこうした仕事はバカンスを楽しみながら仕事を行うというスタイルにはなじまないことでしょう。

　ハイブリッドワークの課題についてはまだまだ模索が必要となりますが、その際にテクノロジストというコンセプトを意識することは必須となるでしょう。

この二つの言葉は似た概念で、しばしば区別されずに用いられています。しかし、厳密には違った意味を持っているのです。

人的資本は経済学に由来する概念です。最終的な成果に直接関係する人の知識やスキルを示しています。組織の現在の仕事に直接発揮されている人の能力といえるでしょう。

これに対し、人的資源は経営学の概念です。直接的な成果にも関係しますが、人の潜在的な能力に着目する傾向が強くあります。組織の未来の仕事に関係する人の能力と言えるでしょう。

組織が新しい分野に進出する場合、既存の能力だけでは十分に対応することはできません。したがって、将来発揮してもらう必要がある能力を定義し、その顕在化に向けて取り組む活動が人的資源管理のテーマになります。

仮に、既存の事業を大きく変えずに経営していく場合でも人的資源管理は重要です。例えば、社員の平均年齢が高い場合、次世代を採用し、教育していくことも必要になるからです。結果的に現状維持のビジネスを行う場合でも、将来における人の構成は変わってきます。こうした場合も人的資源管理の対象となるわけです。

では、人的資本はどう考えるべきでしょうか。人的資本は現在の組織の成果能力を客観的に示すものと考えると良いでしょう。例えば、総人件費はいくらかかっている。採用コスト、教育研修費はこれぐらいだ、といった現状認識をするための視点なのです。

人的資本と人的資源には重なる点も多いですが、このように単純に理解しておくだけで人の管理の在り方が変わってくるでしょう。

ハイブリッドワークライフを進めていく中で、現在の成果能力、将来の成果能力を区別して考えることは重要なのです。

ハイブリッドワークライフはドラッカーのマネジメント論に基づき、知識労働が増える現代社会の中でのよりよい生き方を模索するコンセプトです。ドラッカーのマネジメント論の中心には「成果」があります。人は成果をあげることで社会や組織の中で居場所を見つけるのです。成果がなければその居場所は不安定なものとなります。

ハイブリッドワークライフは自分の人生の経営者として、主体的に行動する人を少しでも増やそうとするコンセプトです。

そこで、ハイブリッドワークライフのコンセプトをわかりやすく伝えるために10の原則をまとめてみました。この原則は今後改訂される可能性もありますが、ハイブリッドワークライフの全体像をわかりやすく理解するためのツールという位置づけのものです。

ハイブリッドワークライフの10原則

1. すべての人は自分の人生の経営者である。

2. 人生全体の成果を最大化する。

3. 成果にはやりがい、達成感、成長の実感などが含まれる。

4. 仕事とプライベートの境界線は消失する。

5. 人は成果をあげることで社会や組織における居場所を作る。

6. 自由とは自らの意思による責任ある選択である。

7. 自ら決定し行動することを主体的という。

8. 責任ある個人は社会や組織の資産である。

9. 社会や組織は人の責任ある選択に報いなければならない。

10. 人は主体的に学び、行動し続けなければならない。

現在、ハイブリッドワークのコンセプトを社会に広め、世の中を変えることを目指すネットワークづくりの準備を進めています。仮の名称として『ハイブリッドワーク研究所』と名づけています。

「自由」と「責任」の意味を正しく理解し、成果を目指して主体的に行動する個人が一人でも多くなることを目指すネットワークで、あらゆる組織、個人の参加を募る予定です。

会費は徴収せず、参加希望者は原則的に参加を認める予定です。理念は当社で立案しますが、詳細や実践についてのあり方は各人各様であってよいと思っています。そうした実践の結果を発表する場もおいおい用意していく予定です。

2021年2月から4月ぐらいに会の詳細・今後の活動についてのプレスリリースを計画しています。

ドラッカーのマネジメント論の中心は「成果」です。成果をあげることで社会は発展し、個人は幸せになれるのです。

成果とは社会（組織、だれか）にとって価値あること、意味のあることです。成果を大きくするとは、より多くの人にとって価値あること、意味のあることを成し遂げることです。

ドラッカーだけではなく、著名な心理学者のアドラーも人は周囲貢献することで社会における自分の居場所を持つことができると言っています。「貢献する」と「成果をあげる」は同じことを別の角度から述べているだけです。一枚のコインの裏表の関係なのです。人が本当の意味で幸せになるには、より大きな成果をあげることが必要なのです。

成果をあげるには主体的な行動が必要です。「主体的」とは自分で目的を決め、積極的に行動することです。そして、この自ら決めるという部分が「自由」という言葉の意味になります。そこには当然、「責任」の問題が生じてくるのです。

ハイブリッドワークライフで実現しようとする仕事とプライベートの一体化とは、より「自由」な生き方です。それは自ら選んだ目的で社会に貢献していこうとするものです。組織に属したり、個人で事業を起こしたりするのは手段の違いに過ぎないのです。

例えば、個人事業主の「自由」とは何でしょうか。誰からも命令されるわけではないので、朝から晩までブラブラしていても良いわけです。しかし、そうした人はあまりいません。成果をあげている個人事業主は自ら目的を決めて全力で働いているはずです。なぜなら、成果をあげることと全力で働くことがセットであることが一目瞭然だからです。

ブラブラしながら成果をあげている個人事業主はほとんどいないでしょう。彼らにとって「自由」とは主体的行動の自由であり、その自由の大きさは背負った責任の大きさと同じなのです。

では、組織に属している人の場合はどうでしょうか。「自由」と「責任」は必ずしも一致していません。メディアでは「働かないおじさん」「チャレンジしない若者」といったトピックが扱われることがあります。こうした話は、「自由」と「責任」が一致していない場合に起きがちなのです。

ですから、ハイブリッドワークが実現しようとする働き方とは、「自由」と「責任」が一致するような働き方を支援するということです。より大きな成果をあげようとする者はより大きな責任を負うこと、その結果、あげた成果に組織は報いること。個人の主体性を最大限に発揮させるような環境整備を行うこと、を目指すということになります。

ドラッカーは人には調整・判断・想像力という人的資源としての特徴があり、その能力に対する支配力を持っていると考えました。その上で、彼らの動機づけは福利厚生の充実などの従業員満足によっては十分引き出されないと指摘しました。組織の経営者は労働者の内発的動機づけに目を向けるべきだというのです。

従業員満足がもたらす行動は受動的・消極的なものです。「色々よくしてもらったから働かないといけないかな？」といった感じでしょうか。これに対して、自ら進んで行動することが真の意味でのモチベーションです。そして、ドラッカーはこうした自発的な行動に必要なのは満足ではなく「責任」なのだといいます。

ドラッカーは「働く人たちが責任を欲しようと欲しまいと関係ない。働く人たちに対しては責任を要求しなければならない。企業は仕事が立派に行われることを要求する」と主張します。では、労働者を責任ある存在にするにはどうしたらよいのでしょうか。

ドラッカーは労働者を責任ある存在にするために、①人の正しい配置　②仕事への高い基準　③自己管理のための情報　④組織の方針決定への参画の機会、の四つが必要であると述べています。ドラッカーは経営者だけではなく、組織に関わる人すべてに責任を要求したのです。

このようにドラッカーは労働者の自発的行動をもたらすのは責任感であると考えました。そして、「責任は自由との関連で考えるべき」とも述べています。「自由」というとのびのびとストレスのない解放的な気分に浸れる状態と思われるかもしれません。しかし、自由にはいろいろな意味があります。ドラッカーは自由とは決して解放と同義ではなく、責任ある選択なのであると考えたのです。

ドラッカーのマネジメント論は最終的に成果を目指すものです。成果がなければ人は幸せになれないからです。組織が成果をあげ、それによってその成員が幸せになるのです。そのためには組織が成果をあげ、労働者も成果をあげなければなりません。その軸となるのが仕事に自発的に取り組む責任感、主体的な選択としての責任が求められるのです。

次回、主体的な行動と責任の関係についてさらに深堀しましょう。

ハイブリッドワークライフのコンセプトにはドラッカーのマネジメント論が大きく影響しています。そこでドラッカーの考える「働き方」について解説します。
ポイントの一つとなるのが「人的資源管理」というコンセプトです。

労務管理の世界では1950年代に「人的資源管理」というコンセプトが登場しました。そして、ほぼ同時期にドラッカーは同様のコンセプトを打ち出しています。したがって、人的資源管理は必ずしもドラッカーのマネジメント論の専売特許ではありません。

それまでの人事労務管理と人的資源管理の間には大きな相違点があります。労務管理は外部からの統制、ルール順守、集団的といった特徴を持つ管理法で、どちらかというと短期的・受動的でありコスト重視の管理を志向します。

これに対し、人的資源管理では、労働者の自己統制が求められ、個人主義的でありルールよりも当人のコミットメントを重視します。その結果、人的資源管理には長期的な戦略性が求められることとなります。コストを最小化する視点ではなく、いかにして成果を最大化するかという視点を重んじるのです。

人的資源管理では労働者の主体性を重んじ、組織の側は彼らのスキルが最大限に発揮されるような事業目標の設定が求められることになります。労使の利害が一致した目標によって組織にとっても個人にとっても最大の成果が上がることを目指すのです。

ドラッカーは名著「現代の経営」（1954）において、人的資源という言葉は、「人的」に重点を置くか、「資源」に重点を置くかで理解が異なってくると述べています。そして、「人的」という場合、人の固有能力である、「調整・判断・想像」の意義が大きいと言います。その上で、こうした人間的な能力を発揮するかしないかのイニシアチブは本人が握っていると考えたのです。

つまり、人的資源の最大の特徴である調整・判断・想像をつかさどる個人の人格的部分に焦点を当てたのです。特に、「働くか働かないかの判断さえも本人が支配力を持っている」という考えは重要です。そして、人的資源の開発は外部的な刺激で促進されるのではなく、成長は内部から起きると考えたのです。これは現代では「内発的動機づけ」と呼ばれる視点と同じです。

こうした特徴、自らの能力の利用についての支配力を持つ人的資源を生かすには組織の経営者の側での動機づけが重要な意味を持つと指摘したのです。ただし、ここでの動機づけは従業員の満足によるのではないといいます。ドラッカーは従業員満足が「働く」ことを自らに命じることにはつながらないというのです。

では、どのような視点から人的資源の支配者である労働者の動機づけを行うのでしょうか。
それは、「自由」に関係してくると言います。次回は、この点について解説したいと思います。

新型コロナの流行によって大手企業を中心にして、一気にテレワークの導入が進みました。通例、5年から10年はかかるであろう革新が外的条件の変化によって一気に実現したのです。

テレワークの導入こそ大きく進みましたが、それによって課題も認識されるようになりました。よく指摘されることとしては、１、コミュニケーション不足が起きやすい　２、組織に対する帰属意識が薄れる　３、仕事とプライベートの時間の線引きが難しい　等があります。

こうした問題に対処するために、例えば、あたかも出社しているかのように9時から5時までの就業時間をオンライン状態にしておく、といった対策を取る企業もあるようです。しかし、これでは新型コロナに対処するために仕方なくテレワークというツールを使っているにすぎません。本当の意味でテレワークを導入したとは言えないのではないでしょうか。

そもそもテレワークとは何なのでしょうか。どんな価値を実現するものなのでしょうか。在宅勤務によって通勤時間が節約できる以上にどんな価値があるのでしょうか。一口にテレワークと言っても、実際には多様な意味があるのです。ですから「テレワークを推進しよう」といっても、その到達点がどのようなものであるかがわからなければ推進しようがありません。

例えば、飲食業や小売業のように現場での接客を行う人たちにとってテレワークはさほど意味はないのではないでしょうか。では、医療や介護などはどうでしょうか。こちらは少し違うかもしれません。最近ではオンライン診療なども行われるようになりましたし、訪問介護等では使い方によっては大きなメリットが得られそうです。

テレワークにも色々な側面がありますが、「いつでもどこでも働ける」という本質的なメリットがあります。つまり、工場に代表される集中型の働き方ではなく、分散型の働き方が可能になるのです。それは主体性をもって仕事に取り組む知識労働者にとっては生産性をあげるものとなります。すると仕事時間とプライベートの時間の境界線が消失します。時間をどのように使うかのイニシアチブが会社からビジネスパーソン個人へと移るのです。そして、そこで問われるのは成果なのです。

テレワークでは頑張っている姿は伝わりにくくなります。その人が生み出した価値で評価される傾向が強まるのです。中間管理職の重要性が薄れたと言われますが、それは自ら価値を生み出さないポジションは淘汰される流れになるということなのです。

ハイブリッドワークライフとテレワークには相関関係があります。それはテレワークが仕事とプライベートの境界線を消失させ、自身の人生に対する主体性を強く求めるライフスタイルへの転換を求めるものだからです。