先週、拙著に事例としてご登場いただいた日本代表バスケコーチの鈴木良和氏の講演を聴講しました。バスケ指導者を対象にした講演ですが、成果をあげる行動原則の実践法として有益なものでした。
演題は「選手が失敗を恐れなくなるマインドセット」です。

講演の概要をまとめると、鈴木氏は、まずミスと失敗の区別が大前提というところから出発し、ミスをなくし、適切に失敗を増やすことが重要とします。
当たり前のことを間違えるのがミス、新たなことや自分のスキルが及ばないことにチャレンジし、うまくいかないことが失敗です。失敗を積み重ねることでより大きな成果があがるようになるわけです。
その上で、失敗を恐れないマインドセットをどのように整えるかについて論を進めます。

バスケには技術、戦術、心理状態という３つの次元があり、技術や戦術は体に刷り込んでしまい、頭を使わなくて済むようにし、心理状態により多くのエネルギーを向けることができるようにすると述べます。鈴木氏はこれを「心のアジリティ（敏捷性）」と説明します。
試合では正解のない複雑・不確実な状況が続くため、心のアジリティの差が結果につながるのです。技術、戦術に気を取られていると状況判断が遅くなるのです。

例えば、超一流のサッカー選手はドリブルの際に思考力の10％しか使わないそうです。並みの選手は２～３割使い、アマチュアはもっと頭を使っているそうです。
脳の処理能力は有限なので、当たり前のことを考えずにできるようにすることが大事と述べます。ミスしないためには、当たり前のことを無意識にできるまで練習することが大切です。

その上で、失敗についてのマインドセットについて、正しい物の見方を持つことを強調します。バスケは7割失敗するスポーツ（野球のバッティングに近いのかもしれません）だそうで、失敗についてのマインドセットが極めて重要になると言います。
そして「失敗しないこと」ではなく、「失敗との向き合い方をうまくする」ことが大切だといいます。

例えば、シュートを失敗して「くやしい」と思う場合、まず「チャレンジできた。これでいいんだ。」と考え、すぐに「全力で戻るんだ」と頭を切り替えるのが大事とのことです。失敗した後の初めの小さな一歩を意識するということです。
パフォーマンスをあげるには言葉の力が重要で、「他者に掛ける言葉は自分に掛ける言葉と同じ」なので、「何やってんだよ！」というのではなく、「君ならできる！」といった言い方をするのが大切だと言います。使う言葉が無意識にマインドセットを作っていくからです。

また、聴講者からの質疑の中で、「声を出さない選手がいる」については、「声を出さない選手は『声を出すことが恥ずかしい』と思っている。常に声を出す選手は『声を出さないとチームに貢献できていないので恥ずかしい』と思っている」と答え、マインドセットの問題として説明していました。

また、重要な場面で決断ができないキャプテンについては、「責任感が強いために『失敗できない』と考え決断できないのかもしれない。だけど、『失敗は問題ではない。決断できないことがチームに迷惑をかけることになる』というマインドセットを持たせることが重要と指摘されていました。

鈴木氏の考え方はビジネスで成果をあげることについても、そのまま当てはまる有益なものであると言えます。

大学で財政学の講義をするのでレジュメをまとめていた最中に、財務省の事務次官が政治家のバラまきを批判した論考を発表し物議をかもしています。

小さな政府を志向する人たちは、「政治家が公益のために行動する」（ハーヴェイ・ロードの前提）を否定します。すると、選挙目当てのバラマキ政策をとることになるというわけです。

日本の債務残高は1200兆円という天文学的数字ですが、先のニュースのコメント欄を読むと、「円貨建て国債は借金ではない」「自国通貨建ての国債をいくら発行しても財政は破綻しない」という意見が圧倒的に書き込まれていて、「バラマキを見直さないと将来世代につけが回りますね」と発言したTVの司会者は「不勉強」と突き上げられているようです。

私は、以前、シュンペーターの租税論についてまとめたことがあるのですが、シュンペーターは第一次大戦で破綻したドイツの国家財政に着想を得て、肥大化する現代国家は常に破綻リスクがつきまとう。最たるものは社会保障支出だという意見でした。

日本の太平洋戦争中はどうだったのかな？と思い、調べたところ、「円貨建て国債」のみを発行し、すべて国内で引き受けていたにもかかわらず、ご承知のように敗戦によって日本は財政破綻しました。超インフレで14年間で物価は180倍に高騰し、蓄積された資産は消滅しました。「自国通貨建て国債で財政は破綻しない」は間違いであることがわかりました。

また、戦時中の国債発行残高はGDP比200％だったそうで、それは現在の日本の比率とほとんど同じですね。

しかし、多くの人が、「日本は世界一の対外債権国であり、その額は国債発行残高の半分近くになる。相殺してみれば、国債発行残高はそれほどではない」という主張をしています。

確かに、日本は巨額の債権国なのですが、クローサーという財政学者の説によると、国家は、財サービスの赤字、所得収支の赤字の貧乏国から、産業が発達して財・サービスの黒字国となり、成熟すると、所得収支が黒字化するが、逆に財・サービスは赤字となると説明されています。

そして、日本は21世紀に入ってずっとこの成熟した債権国として過ごしてきていたわけですが、国としての老化が進み、対外債権を少しずつ取り崩すモードに入ってきているようです。ここで説明した前提通りであれば、やはりそろそろバラマキはまずいような気がしています。

政府債務が過度であれば、どこかでインフレになり、すると1200兆円の国債の金利負担も大きくなり、年金、医療、公共投資、国防費の原資が消えることになるような気がしています。

　10月6日に拙著「ドラッカーに学ぶ『ハイブリッドワークライフ』のすすめ」が刊行されました。本書は静岡県内の公立高校全95校の図書館に収蔵されます。

　ここ５、６年、静岡県の公立小中高の教員向けのマネジメント研修を行ってきたため、本書の執筆に際しては、高校生や大学生にとって有益な物の見方を提供することを一つの指針としておりました。
　実は、学校教育の基本的な考え方は、1996年から変わっていません。その考え方とは、子供一人一人の「生きる力」をはぐくむことです。具体的には、次のように定められています。

　「‥‥いかに社会が変化しようと、自分で課題を見つけ、自ら学び、自ら考え、主体的に判断し、行動し、よりよく問題を解決する資質や能力など自己教育力」（1996年中教審答申）が重要とされ、その方針が保持され続けているのです。
　文科省では、それをまとめて「生きる力」ないし、「生き抜く力」と表現しているのです。ですから、学校の先生から「生きる力」という言葉が出ることが多いのです。

　ところが、現実には「自ら考え行動する」力を持つ人が多数派にはなっていません。本書では、主体的に行動する習慣を持たないことは、現在の日本を取り巻く厳しい状況を生き抜くことを難しくするという前提を置いています。
　また、他人と激しく競争することを望まなくても、自らの置かれた制約条件の中でよりよい生活を築くための努力は必要だという考え方をとっています。

　ドラッカーのマネジメントの観点では、「生きる力」とは社会で成果をあげる力のことです。成果をあげることで社会における自分の価値がより大きくなるのです。
　成果をあげるためには主体的な行動の習慣が必要です。自分の頭で考え、行動の方向を決め、努力することが不可欠なのです。

　厳しい社会環境にあっては、「努力をするのは損だ」、「ほどほどの生活を送れればいいから頑張りたくない」という物の見方は危険です。努力しなければリスクは高まる一方です。
　自分の置かれた状況の中での努力はだれにとっても大切なのだ、ということを本書の事例を通じてお伝えできればと考えています。

10月6日に刊行される拙著「ドラッカーに学ぶ『ハイブリッドワークライフ』のすすめ」が静岡県内のすべての公立高校（95校）の図書館に収められることになりました。

本書では主体的に人生を歩む方たちを15名紹介していますが、貴重な事例が5年、10年と若い方たちの目に触れる場に置かれることになり大変うれしく思います。以下、本書の第6章の抜粋です。

学生や教育関係者に向けて

1996年以来、文部科学省では教育の目的として「生きる力」を身に着けさせることをかかげてきました。その間、“ゆとり教育”と言われる時期や、それに対する反省というように何度か方針が変わりましたが、「生きる力」の重要性は一貫して強調されてきました。

「‥いかに社会が変化しようと、自分で課題を見つけ、自ら学び、自ら考え、主体的に判断し、行動し、よりよく問題を解決する資質や能力など自己教育力」（1996年の中教審答申）が重要であるとされ、さまざまな取り組みが教育現場でなされてきました。‥‥

　ドラッカーのマネジメントでは「生きる力」とは社会で成果をあげる力のことです。成果をあげることで社会における自分の価値がより大きくなるのです。成果をあげるためには主体的な行動の習慣が必要です。自分の頭で考え、努力することが不可欠なのです。‥‥」

ドラッカーの知識労働者のコンセプトに基づいて書き下ろした拙著が10月6日に刊行されます。
「ドラッカーに学ぶ『ハイブリッドワークライフ』のすすめ」です。

ワークライフバランスは、「9時から5時まで」という従来型の働き方の適正化を目指すコンセプトです。それがリモートワークや高付加価値労働になるとワークライフ・インテグレーションというコンセプトになります。
いずれも企業の雇用制度におけるコンプライアンスのベースとなる重要なコンセプトです。

しかし、現在のように社会環境が厳しくなると、各人が主体的にキャリア、ワークライフを考えていく必要があります。高リスク社会では、主体的行動がなければ生き抜くことはできません。その点に着目してまとめたのが本書です。
ワークライフは企業が用意するものではなく、最終的には自己責任による選択です。つまり、フリーランサーや起業家のようなワークライフの考え方が必要になります。

ポイントは人それぞれの制約条件の中でいかに成果を最大化するかです。
本書では「ハイブリッドワークライフ」のコンセプトを解説する一方で、「主体的」、つまり前向きに仕事や人生に取り組んでいらっしゃる様々な職業・立場の方たちを15名ご紹介しています。

これからは、あらゆる人が自分の人生を主体的に生きていくことが求められます。本書がその一助になることを願ってやみません。

ハイブリッドワークライフのロール・モデルは経営者、フリーランス、クリエイターのような人たちです。こうした人たちの多くは、仕事とライフスタイルが一致している場合が多いのです。つまり、「仕事に一生懸命に取り組むこと＝人生」であるため、寸暇を惜しんで努力している人も珍しくはありません。

ところが、こうした働き方を一般企業で行う場合、たちまち「ブラック企業」のレッテルが張られてしまいます。働いている人たちの多くも、「仕事とプライベートは別」と考えています。ですから、「できるだけ働く時間は少なくして、プライベートを充実させたい」と考えるのです。これが、ワークライフバランスのコンセプトの前提になっています。健康経営、働き方改革の施策の多くはこうした前提に立っています。

”ブラック企業”問題は重要なコンプライアンス問題です。企業はしっかり対応しなければなりません。しかし、働く人にも主体性が必要です。なぜなら、終身雇用が崩れつつあるという現実があるからです。

現代のように変化の激しい時代にあって、学校を卒業して就職した会社が40年、50年も存続している可能性がドンドン少なくなってきています。また、会社として存続していても、全く違った業態になったしまうことも珍しくはありません。

ゆったりと働いて、オフはしっかりと楽しめる生活を半世紀にわたって保証してくれる組織は多くはありません。数十年単位で見ると、どれほど大組織であっても破綻する可能性があるのです。その時に、他の組織でも求められる成果能力がなければ、ワークライフは一転して厳しいものになるのです。今の生活に満ち足りている人ほど、将来に備える必要があるのです。

ハイブリッドワークライフは仕事とプライベートを一体化して捉える考え方ですが、滅私奉公的な考え方とは違います。自分のために主体的に働き、学ぶ必要があるという考え方です。

仕事とプライベートを一体化させるには、仕事の成果の自己管理が必要になります。すると、肉体労働やマニュアルワークよりも知識労働の方がハイブリッドワークライフに向いていることになります。

IT企業がリモートワークを推進できる大きな理由は、クラウドの存在によってどこでも作業ができるからです。そのため、オンラインでのコミュニケーションツールを早くから活用して、仕事の自己管理を進めるようになったのです。

これに対し、一般的な企業は人と人とが直接会って話をすることが当たり前の世界でした。こうした当たり前を変えることは困難です。技術的に可能であっても、変えること自体に心のハードルがあったわけです。

それがコロナ禍によって一変しました。リモートワークを国が奨励するようになり、多くの企業が好むと好まざるとにかかわらず、リモートワークを行うようになりました。

しかし、コロナ禍が去った後も、リモートワークを同じように続けていうかは未知の状況です。「前のやり方に戻ろう」という意識はまだまだ根強いと言われています。

リモートワークが本当に根付くためには、仕事の再定義が必要になります。「ジョブ型」といわれる仕事の考え方への注目が集まっていますが、そうした表面上の言葉ではなく、「そもそも仕事をするとは何をすることか？何をすれば価値を生んだことになるのか？」という本質論の議論が必要になると思われます。

ハイブリッドワークライフのコンセプトは、「自分の幸せのためには主体的に行動すべきだ」という、いわば、当たり前のことをいっているだけですが、そこには仕事の本質の再定義の必要性も含まれるのです。

ワークライフインテグレーションは、2008年の経済同友会のレポートで提起されたコンセプトです。ワークライフバランスのようにオンとオフを分ける考え方はもう古いという発想が原点です。

ワークライフバランスは工場労働のように、みんなが集まり、量で測定できる仕事に向きます。タイムカードで打刻する理由は2倍働けば、2倍価値のある結果が出るはずだからです。

しかし、知識労働はそうはいきません。良いアイディアは、その人がそれまで培ってきたスキル・経験などの総合力で生まれます。10分でまとめたアイディアが世界を変えることもあるのです。こうした労働は、投入した時間ではなく「成果」で判断されます。

成果で測定すればよいということは、タイムカードで管理する必要はないということです。現在、「ジョブ型」といわれる労働形態に注目が集まっていますが、似たような論理が背景にあります。

リモートワーク、ワーケーションのような働き方は知識労働に向いています。時間管理ではなく、成果管理であれば、オンライン環境があれば十分なことも多いからです。ワークライフインテグレーションは、知識労働には、仕事とプライベートのバランスを自己管理で行うべきという考え方があります。企業の側はそれを整えるけれど、働き手は見合った成果をあげるように努力するということです。

ハイブリッドワークライフは、ワークライフインテグレーションとかなり似た考え方ですが、決定的に違うのは、働く人自身の目線のコンセプトだということです。

企業が主導するのではなく、「自分の人生を豊かにするには、自分で考え、行動し、成果をあげることが必要だ」という、いわば当たり前の話を働き方の中で位置づけただけのコンセプトなのです。

ハイブリッドワークライフとワークライフインテグレーションの考え方は、一枚のコインの裏表の関係という側面があります。

ハイブリッドワークライフは、ワークライフバランス、ワークライフインテグレーションという考え方に対比してつけた名称です。

ワークライフバランスやワークライフインテグレーションは、企業の労務管理の視点に立っています。これに対し、ハイブリッドワークライフは、働く人の主体性の問題です。全力を尽くす方が、人生をより豊かに過ごせる可能性は高くなるだろうというシンプルが原則を表現したものです。

オーナー経営者、自営業者、フリーランスのような人たちは、比較的、仕事とプライベートが一体化した人たちです。頑張れば頑張るほど、やりがいを感じられますし、自分の人生も豊かになります。

ところが、組織で働く人は必ずしもそうではありません。望まぬ働き方が行き過ぎて、精神を病んだり、過労死したりする事例が後を絶ちません。

しかし、人生を豊かにするには、仕事とプライベートをできるだけ一体化し、全体的なやりがいを大きくできたほうが良いわけです。そのあたりをどうするかがポイントになります。

ハイブリッドワークライフは、ワークライフバランス、ワークライフインテグレーションを意識したコンセプトです。

ワークライフバランスは、いわゆる「9時から5時まで」の働き方を前提としています。タイムカードで勤怠管理する仕事は、量によって成果を図るタイプの仕事になります。肉体労働、マニュアルワークはこうした仕事になります。ワークライフバランスは、こうした仕事の過重労働を防ぐコンセプトです。労務管理のコンプライアンスの視点が色濃く出ています。

ワークライフインテグレーションは、知識労働に当てはまる働き方です。知識労働では、量ではなく、質がポイントになります。どんなに仕事量をこなしても、質が悪ければ評価は低くなります。100本の平凡な企画は1本の優れた企画にはかないません。ワークライフインテグレーションは、こうした知識労働者に自己管理型の仕事を行ってもらうためのコンセプトです。オンライン環境での仕事、ジョブ型の仕事、は知識労働に向いています。高度な知識労働者にできるだけ働きやすい環境を提供するという考え方です。

ワークライフバランス、ワークライフインテグレーションは、どちらも企業の労務管理上の視点に立つコンセプトです。ワークライフバランスは、肉体労働・マニュアルワーク向けで、ワークライフインテグレーションは知識労働に向いています。ワークライフインテグレーションを徹底すると、企業と知識労働者の関係は対等に近づきます。企業は高度な知識労働者なしに成果をあげられません。一方、知識労働者も企業を介して大きな成果をあげます。お互い持ちつ持たれつなのです。しかし、「企業は社員より上の立場」という従来の無意識の偏見はなかなか解消されません。ワークライフインテグレーションを実践するには企業の側にも、強い心構えが必要です。

ハイブリッドワークライフはワークライフインテグレーションに似ています。どちらもプライベートと仕事を区別しないからです。しかし、大きな違いがあります。ワークライフインテグレーションは企業が主体であるのに対し、ハイブリッドワークライフは働く人が主体なのです。なぜなら、主体的な働き方は働き手自らが選択必要があり、企業が意図的に仕向けることには限界があるからです。特に、難易度の高い仕事に就いては、自ら選んで行動しなければモチベーションは高まらないことが分かっているのです。

ハイブリッドワークライフは、必ずしも企業内で働くことを想定していません。企業内で働いても、副業であっても、一時、育児や介護で仕事を離れても、「自ら考え、行動することでしか自分の人生の幸せは実現できない」と考えるのです。もちろん、企業で働く場合には、ワークライフインテグレーションとは一枚のコインの表と裏のような関係になります。企業と働く人がそれぞれ主体性を持たなければ、新しい働き方は実現できないのです。